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    類型智能光伏工業設備公司競爭對手與戰略群組分析【參考】

  • 上傳人:陳****2
  • 文檔編號:40138595
  • 上傳時間:2022-07-17
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    1、泓域/智能光伏工業設備公司競爭對手與戰略群組分析智能光伏工業設備公司競爭對手與戰略群組分析xxx投資管理公司目錄一、 項目概況2二、 五種競爭力量分析5三、 產業主要特征分析19四、 外部環境分析的重要性21五、 競爭對手分析22六、 戰略群組分析29七、 產業環境分析33八、 加快產業技術創新33九、 必要性分析34十、 SWOT分析說明34十一、 項目風險分析42十二、 項目風險對策44十三、 組織機構、人力資源分析45勞動定員一覽表46十四、 法人治理47一、 項目概況(一)項目基本情況1、承辦單位名稱:xxx投資管理公司2、項目性質:擴建3、項目建設地點:xxx(以最終選址方案為準)4

    2、、項目聯系人:曹xx(二)主辦單位基本情況公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念,將“誠信為本、合規經營”作為企業的核心理念,不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。公司堅持提升企業素質,即“企業管理水平進一步提高,人力資源結構進一步優化,人員素質進一步提升,安全生產意識和社會責任意識進一步增強,誠信經營水平進一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素質企業員工,企業品牌影響力不斷提升。本公司秉承“顧客至上,銳意進取”的經營理念,堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念,將誠信經營、誠信服務作為企業立世之本,在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場?!?/p>

    3、滿足社會和業主的需要,是我們不懈的追求”的企業觀念,面對經濟發展步入快車道的良好機遇,正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業。公司不斷建設和完善企業信息化服務平臺,實施“互聯網+”企業專項行動,推廣適合企業需求的信息化產品和服務,促進互聯網和信息技術在企業經營管理各個環節中的應用,業通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺,培育產業鏈,打造創新鏈,提升價值鏈,促進帶動產業鏈上下游企業協同發展。(三)項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xxx(以最終選址方案為準),占地面積約45.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越,交通便利,規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備,非常適宜本期項目建設。(四

    4、)項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算,項目總投資24297.77萬元,其中:建設投資18775.36萬元,占項目總投資的77.27%;建設期利息479.45萬元,占項目總投資的1.97%;流動資金5042.96萬元,占項目總投資的20.75%。(五)項目資本金籌措方案項目總投資24297.77萬元,根據資金籌措方案,xxx投資管理公司計劃自籌資金(資本金)14512.94萬元。(六)申請銀行借款方案根據謹慎財務測算,本期工程項目申請銀行借款總額9784.83萬元。(七)項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入(SP):50000.0

    5、0萬元。2、年綜合總成本費用(TC):37716.30萬元。3、項目達產年凈利潤(NP):9009.02萬元。4、財務內部收益率(FIRR):28.85%。5、全部投資回收期(Pt):5.28年(含建設期24個月)。6、達產年盈虧平衡點(BEP):15335.91萬元(產值)。(八)項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需24個月的時間。二、 五種競爭力量分析五種競爭力量模型是哈佛大學商學院邁克爾波特教授提出的。他認為存在于產業中的競爭遠不只在現有企業間進行,而是存在于五種競爭力量,即潛在進入者的威脅、現有企業之間的競爭、購買者的討價還價能力和供應商的討價還價

    6、能力和替代品的威脅。這五種力量的狀況及其綜合強度,決定著產業的競爭激烈程度及贏利水平,從而決定著企業在產業中的競爭優勢和最終贏利能力。競爭激烈,意味著產業的總體贏利能力較低,導致許多企業紛紛退出該產業;相反,當競爭不激烈時,產業的總體贏利水平較高,這時,吸引了大量的企業紛紛進入。當然,對于不同的企業來說,所面臨的五種競爭力量的相對強弱情況會有所差異,因而對于企業經營及贏利的相應影響也有所不同,每,一個企業都應認真仔細地評價這些力量,有重點地分析其對于企業經營的不同作用。下面我們將對五種力量逐項進行分析。(一)潛在進入者的威脅潛在進入者是指不在本產業但是有能力進入該產業的公司,是現有企業潛在的競

    7、爭對手。潛在進入者能給產業帶來新的生產能力、新的資源,同時他們也希望在已被現有企業瓜分完的市場中占有一席之地。一般來說,企業進入一個產業是因為該產業中的某些企業正在賺取高額利潤。但這并不說明只要存在高額利潤任何企業都能進入,產業內的現有企業通常會試圖阻止潛在競爭者進入本產業。因為競爭者越多,現有企業越難保住市場份額、越難贏利。對于一個產業來講,進入威脅的大小取決于兩個因素,即進入壁壘和對現有企業的報復的預期。1、進入壁壘進入壁壘是結構性的進入障礙,由產業結構特征所決定,它包括六個主要壁壘源。(1)規模經濟規模經濟是指當企業一定時期內生產的產品增加時,單位產品的制造成本降低的現象。規模經濟的存在

    8、阻礙了潛在的進入,它使新進入者處于兩難的境地。如果進入規模較大,則需要大量的資金,它將承擔與大規模投資相對應的高風險,此外,產品供應的增加會壓低產品價格因此引來現有企業的報復;如果規模較小,它們又會處于缺乏成本優勢的地位。這兩種情況都不是進入者希望看到的。規模經濟可以通過各種商業活動達到。(2)產品差異與客戶忠誠產品差異化是通過現有企業因以往的廣告、服務、產品特色、信譽和顧客忠誠度而獲得的優勢。隨著時間的推移,顧客會漸漸相信一個企業的產品是獨特的。差異化產品通常體現為特定的品牌,顧客往往對現有品牌有一定的忠誠度,這樣就形成了進入壁壘。新進入者想要占有一定的市場份額,就必須同現有企業競爭顧客。這

    9、就迫使進入者要花費大量,的資金來消除現有的顧客忠誠度,然后建立自己的客戶群。這往往是一個緩慢的、代價高昂的過程。在這段時期,新進入者不得不承受緩慢的收入增長、較高的成本和較低利潤甚至是虧損,無形中給企業帶來了特殊的風險,如果進入失敗的話,就會血本無歸。例如,在國內,一說到國產品牌電腦,首先想到的就是聯想。因為聯想在技術方面是國內最好的。高品質的產品為聯想帶來了差異化,進而吸引了大量的忠實的顧客,因此給企業帶來了持久的競爭優勢,這種優勢有利于企業獲得豐厚的利潤。(3)資本需求在新的產業中,競爭就意味著大量的資本投入。如果成功地進入一個產業對資本的要求越高,潛在的進入者就越有限。生產所需的工廠和設

    10、備、原材料采購和產品庫存、營銷等都需要大量的資本投入。特別是高風險和不可回收的前期廣告、研究與開發等所需要的資本更多。除此之外,缺乏新產業中足夠的人力資源、客戶資源也會給新進入者帶來困難。所以,即使新的產業很有吸引力,企業也可能無法獲得足夠的資本支撐各種活動。20042005年間,我國鋼鐵產業的新增利潤接近100%,極其誘人,但鋼鐵產業的進入門檻動輒幾億元,甚至幾百億元的投資規模又令業外人士望而卻步。(4)轉換成本轉換成本是指顧客從現有企業的產品轉向新企業產品所付出的時間、精力和金錢。如果轉換成本太高,消費者往往就會被鎖定在現有企業所提供的產品。新進入者為使消費者接受這種轉換,必須在成本或運營

    11、方式上有重大的改進。一般情況下,當各方的關系越穩固,轉換成本就越高。例如,對于計算機使用者來說,從一種操作系統轉向另一種操作系統通常會付出更多的金錢和時間成本。如果現在某人使用的是微軟的Windows操作系統以及配套的應用軟件,他要轉換為其他操作系統的成本就會很高。他不得不花較長的時間和精力來熟悉該系統,重新購買與該系統兼容的應用軟件,在這種情況下絕大多數人是不愿意進行轉換的,除非有特殊需要或是新的操作系統有更出色的功能。(5)分銷渠道潛在進入者進入一個新的產業,需要確保其產品的分銷渠道。分銷渠道的獲得通常會成為潛在進入者的進入障礙。分銷商往往不愿經銷消費者尚未認知接受的新產品。在原有企業已經

    12、把理想的分銷渠道占有的基礎上,新的公司要想獲得有利的分銷渠道,可以通過壓低價格、協同分擔廣告費用等方法促使分銷渠道接受其產品,而這些方法的使用必然會降低利潤。(6)與規模無關的成本優勢現有企業可能擁有新進入者難以復制的成本優勢。新進入者可以通過一定的手段來克服現有企業的這些成本優勢,但這樣又會增加企業的成本、減少利潤。這些優勢大多與企業的規模沒有直接的關系。下面列舉了幾種常見的與成本優勢無關的因素。(1)專利和專有技術。在很多產業中,企業為了獲得競爭優勢,自主研發新技術,這些技術獲得專利法保護,為企業帶來競爭優勢。例如,微軟由于開發的Windows操作系統而獲得專利,使其擁有了持續的競爭優勢,

    13、基本上壟斷了計算機操作系統市場,為其帶來了豐厚的利潤。缺乏關鍵的專利和技術往往會阻礙進入,新進入者無論是開發潛在技術還是模仿專利技術都將付出昂貴的代價。(2)原材料來源優勢。原材料是制造企業生產的起點,因此原材料的來源在一定程度上影響了企業最后的獲利能力。購買到優質、價格低廉的原材料可以有效地建立企業的成本優勢。但對于新進入者來說,現有企業已經占據了優質的原材料,而且也與供應商建立了良好的關系,要取得原材料來源優勢并不是在短時間內就能完成的。(3)有利的地理位置。地理位置的選擇對于企業來說是至關重要的。有利的地理位置可以大量降低企業的運輸成本。零售巨頭沃爾瑪在創建初期,選擇在偏遠的中小城鎮開店

    14、避開了大城市中激烈的競爭,同時又獲得了廉價的土地和人工成本??梢哉f早期的選址策略在很大程度上為沃爾瑪的成功奠定了基礎。(4)學習或經驗曲線。所謂學習或經驗曲線是指企業的單位生產成本隨著企業經驗的增加而降低?,F有企業在經營中積累的經驗有利于形成成本優勢,新進入者可能需要花費大量的時間和資金克服不利的競爭地位。(5)政府政策政府往往對關系到國計民生的重要產業(如金融、航空、能源、交通、醫藥等)及對財政收入有重要貢獻的產業實行嚴格的控制。另外一些公共事業,如新聞媒體等行業政府也會限制進入。2、現有企業報復的預期潛在進入者會對現有企業的競爭地位和贏利水平造成威脅,現有企業勢必會采取必要的措施和手段來保

    15、護自己的優勢地位。如果進入者認為現有企業采取強有力的手段反擊而使本企業陷入被動地位,那么進入可能會被扼制。一般來說,現有企業總是會對進入者發出報復威脅以阻撓進入,但這種威脅并不是總能實現的,只有當現有企業擁有足夠的阻撓投資,這種威脅才有可能實現。(二)現有企業之間的競爭一般來說,同一產業內的企業都是相互制約的,一個企業的行為必然會引起產業內企業間的競爭?,F有企業間的競爭往往是五種力量中最強大的競爭力量,為了贏得市場地位和顧客的青睞,它們通常會不惜代價,甚至拼得你死我活?,F有企業間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面,其競爭強度取決于以下因素。一般來說,出現這些情況意味著產業中現

    16、有企業間的競爭加劇。1、現有競爭者數目眾多,且規模相當并擁有大致相同的資源和能力時,競爭會相當激烈從一定意義上來講,競爭者的數目越多,市場上就越容易出現創造性的戰略行動,從而加劇競爭的激烈程度。尤其是當大多數企業在規模和生產能力上大致相同時,往往會為了爭奪市場的領導者而展開激戰。2、產業的增長緩慢在產業快速增長時,市場上的業務量往往很大,企業只需要跟上產業發展的速度,發揮各自的優勢,即使市場份額不變,自身也可以發展。這時,企業間的競爭相對就比較緩和。但如果該產業已經處于成熟階段,市場需求增長緩慢,各企業為了爭取有限的市場份額,就必然會產生激烈的競爭。從生命周期理論來看,在不同的階段可能會遇到不

    17、同的情況。3、高固定成本或高存貨成本較高的固定成本迫使企業盡量利用其生存能力,以更大的產出來分攤成本,此時,市場上出現供大于求的情況,企業出現剩余產能,這時,企業不得不通過降低價格來減少存貨,保證銷售。這樣容易使產業內形成激烈的價格大戰,導致產業的整體利潤下降。4、產品缺乏差異性或較低的轉換成本當消費者找到一個差異化的產品滿足他的需要時,他會一直忠誠地購買此種產品。產業中如果各企業的產品成功的差異化,各自保持自己的特點和優勢,保持各自的市場份額,則企業間的競爭就比較緩和。但如果產業中的差異化較小或趨于標準化,則企業就會將重點放在產品價格和售后服務等方面,這樣形成的競爭將異常的活躍。以家電行業為

    18、例,現階段,市場上出現的家用電器品牌眾多,但各個品牌的產品在功能上并沒有太大的區別,所以消費者在購買時往往會“貨比三家”,導致了激烈的價格戰。較低的轉換成本產生的影響和產品差異化基本相同。消費者的轉換成本越低,競爭對手就越容易通過提供特別的價格和服務來吸引顧客。高轉化成本,至少能在一定程度上保證企業抵銷競爭對手吸引顧客的努力。5、高額的戰略利益如果在一個產業中,企業取得成功所獲得的戰略利益較高,那么企業就可能積極采取某種戰略來抓住這個機會,搶占市場,獲得高額利潤。這時,產業中的其他企業就有可能加入競爭,加劇產業中的競爭強度。6、高的退出壁壘退出壁壘指企業退出某一產業時會遇到的障礙或承受的壓力。

    19、如果產業的退出壁壘較高,企業難以退出,就算失敗也要苦苦支撐,使相互競爭異常激烈。反之,企業可以在必要時退出,這樣相互競爭就比較緩和。前面講到了進入壁壘和退出壁壘,它們都要影響產業中的競爭力量,最終影響到整個產業的獲利能力,那么,進入退出壁壘之間具有什么樣的關系,它們又將對產業利潤產生怎樣的影響呢?我們可以看出,從產業利潤的角度來看,最好的情況是進入壁壘高而退出壁壘低,在這種情況下,新進入者將受到抵制,而在本產業經營不成功的企業將會離開本產業。反之,進入壁壘低而退出壁壘高是最不利的情況,在這種情況下,當某產業的吸引力較大時,眾多企業紛紛進入,當該產業不景氣時,過剩的生產能力仍然留在該產業內,企業

    20、間的競爭加劇,相當多的企業會因競爭不利而陷入困境。(三)購買者的討價還價能力為了降低購買成本,購買者通常會討價還價。他們總是希望以低廉的價格購買高質量的或提供更多更優質的服務的產品。購買者的議價能力必然會影響產業內現有企業的贏利能力。一般來說,滿足以下條件的買主可能具有較強的議價能力。(1)買方的數量較少,而每個買方的購買量較大,占供方銷售量的很大一部分。(2)買方所購買產品標準化程度高,可以同時向多個供方購買。(3)買方所購產品占買方成本的很大部分,在這種情況下,買方通常會為了獲得較低的價格而不惜耗費精力并且有選擇地購買。(4)買方所取得的利潤很低。當購買者的利潤很低甚至虧損時,他們對成本的

    21、控制會很敏感,常常要求供應商提供價格更低,質量更高、服務更全面的產品,以期望從供應方手中獲取一部分利潤。(5)買方有能力實現后向一體化,而供方不可能向前一體化。這時,供方可能會以后向一體化相威脅獲得討價還價的優勢。(6)買方掌握充分的信息。當買方充分了解市場需求、實際市場價格,甚至是供方成本等方面的信息,就具備了議價的能力。(7)買方轉換成本低。如果買方轉換其供貨單位比較容易即轉換成本低,其議價能力就大,反之,則小。大型零售公司是產業內買方議價能力比較強的例子。如零售巨頭沃爾瑪對于供應商來說具有很強的討價還價能力,因為對于大多數供應商來說,沃爾瑪是其最大的客戶,其購買產品的數量占供應商產出很大

    22、的比例,所以,供應商往往會以更低廉的價格和更優質的服務保留住這樣的大客戶。因此對于沃爾瑪來說,它對供應商有很強的議價能力。(四)供應商的討價還價能力供應商是產業內企業生產經營所需投入品的提供者。狹義的供應商包括原材料、零部件商品等的供應企業,廣義的供應商還包括資金、勞動力等商品的提供者。供應商和生產商之間的關系從根本上來講就是一種買賣關系。買方總是想從供應商那里得到低價格、高質量、快捷方便的產品。而供方正好相反,供方主要是通過提高產品價格、降低質量或服,務來影響產業內的競爭企業。如果產業內的企業無法使價格跟上成本的增加,則它們的利潤會因為供方的行為而降低。供方與買方議價能力的強弱是此消彼長的,

    23、在滿足以下條件的情況下,供方具有較強的議價能力。(1)供方處于該產業的壟斷地位,這類企業憑借自己的壟斷地位向客戶提供高價格、低質量的產品,從中獲取賣方的利潤。(2)供方產品具有高度的差異化。如果供應商的產品具有一定的特色,會使賣方很難找到其他供應商,或者轉換成本很高。這時,買方對供方的依賴性越大,從而供方的威脅就越大。(3)供方的產品給買方制造了很高的轉換成本。(4)對于供方來說,買方并不是該企業的主要顧客。當供應商在眾多產業中銷售其產品而某一產業在其銷售中所占的比例不大的情況下,供方往往具有較強的議價能力。(5)供方能夠方便地實行前向一體化,而買方難以進行后向一體化或聯合。(6)在現有情況下

    24、,供應商銷售的產品缺乏有效的替代品,對于產業內的企業至關重要。個人計算機產業是企業依賴供應商的典型例子。如計算機芯片產業一直被英特爾公司壟斷、雖然出現了諸如AMD等競爭對手,但是實力相差很遠,它們同樣要生產與英特爾標準兼容的芯片。在這種情況下,英特爾具有較強的討價還價能力。在我國,通信產業也,存在同樣的情況,對于手機用戶來說只有移動、聯通、電信三家運營商,可供選擇的機會太少,使得這三家運營商有很強的議價能力。(五)替代品的威脅一般來講,一個產業的所有公司都與生產替代產品的產業競爭。替代品是指那些來自不同產業的產品或服務,它們具有的功能大致與現有產品相同。替代品的進入必然會對現有企業的銷售和收益

    25、造成威脅,如眼鏡生產商面臨隱形眼鏡生產商的競爭,報紙同電視媒體在提供新聞方面開展競爭。來自于替代品的競爭壓力其強度取決于三個方面的因素。(1)是否獲得價格上具有吸引力的替代品。(2)購買者在質量、性能、服務等重要方面是否具有更高的滿意度。(3)購買者轉換成本的高低。價格上有吸引力的替代品往往會給現有企業帶來很大的競爭壓力,替代品會迫使現有企業為保持一定的銷售額和留住現有顧客而降低產品價格。如果替代品的價格比現有產品的價格低,那么現有企業就會受到降價的壓力,從而不得不降低成本來吸收降低價格的壓力。來自替代品的競爭強度的另一個決定因素是本產業中的顧客轉向替代品的難度和成本。常見的轉換成本有可能的設

    26、備成本、員工培訓、建立新供應關系的成本等。如果轉換成本較高,那么替代品就必須提供某種特殊的性能或是更低成本來誘惑顧客脫離原有的供應商。如果轉換成本較低,那么替代品廠商說服購買者轉向他們的產品就要容易得多??傊?,替代品的價格越低、質量和性能越好、購買者的轉換成本越低,其產生的競爭壓力就越大;反之,就越小。(六)互補者波特的五種力量模型為產業中各種競爭力量的系統分析提供了強大的工具。但是,我們也不能忽略了第六種力量,即互補者的活力和能力?;パa者指的是銷售能夠增加產品價值的產品的企業,兩者結合在一起可以更好地滿足顧客的需求。以汽車生產者為例,顧客是否購買汽車,顯然受到道路、停車位、汽油等影響,如果這

    27、些要素緊缺,則必然導致養車費用過高,從而限制顧客對汽車的購買。通?;パa品生產者與本企業屬于“同路人”,在產品上互相支持。然而一些新技術、新方法、新工藝會影響互補品生產者的相對地位,會導致這一“同路人”與企業分道揚鑣,成為競爭對手。所以,第六種力量一互補者的力量也是影響競爭結構的重要因素,不可忽視。波特的五種力量模型和格羅夫提出的第六種力量深入透徹地闡述了某一特定產業內的競爭結構和競爭的激烈程度。一般來說,產業內競爭力量的影響越強,整個產業的利潤水平就越低。最無情的情況是,某一產業內的競爭力量所塑造的市場環境異常緊張,導致所有廠商的利潤率長期低于平均水平甚至使虧損,并且在該產業中,進入壁壘很低,

    28、供應商和消費者的議價能力都很強,這樣的產業結構顯然是“沒有吸引力的”。相反,如果產業內的競爭力量,不是那么強大,并且進入該產業的壁壘較高,供應商和消費者都處于議價的劣勢,也不存在很好的替代品,這是最理想的競爭情景。我們可以說,這樣的產業是有“吸引力的”。同時,需要注意的是,這幾種競爭力量是相互影響的。因此,在進行產業分析時必須同時考慮所有的因素,引導戰略制訂者系統地思考,從而盡可能地擺脫這六種力量的影響,使競爭壓力朝著有利于企業的方向發展,幫助企業建立強大的安全優勢來規避競爭力量帶來的威脅。三、 產業主要特征分析通常我們會給產業下這樣一個定義:產業由一群生產相近替代品的公司組成,它們的產品有著

    29、許多相同的屬性,以致它們為爭奪相同的顧客群而展開激烈的競爭。每一個產業在結構、側重點、顧客群體、優勢劣勢等方面都存在著很大的差距,而對于身處產業之中的企業在制訂戰略的時候必然要受到產業特征的影響,所以我們在進行產業環境分析時,首先要從整體上把握產業的主要經濟特征。概括某一產業的特征應考慮以下因素。(1)市場規模(市場的量、值、比重和結構)。(2)市場競爭的范圍是當地性、區域性、全國性、國際性還是全球性。(3)市場結構可以劃分為完全競爭市場、壟斷競爭市場、寡頭壟斷市場或完全壟斷市場四種類型。(4)產業在壽命周期中所處的階段:投入期、成長期、成熟期,還是衰退期。(5)前向整合及后向整合的普遍程度。

    30、(6)產業的競爭態勢:產業中主要競爭對手的狀態(業務范圍、市場占有率、優勢劣勢、產品的差別化或標準化程度等);產業的進入壁壘和退出保障;潛在競爭者的情況等。(7)產業中產品的工藝、質量、成本控制以及技術的革新速度,分銷渠道的種類,廣,告與營銷效應。(8)產業中的企業在生產、采購、銷售等方面能否實現規模經濟,以及是否具有學習,及經驗效應的優勢。(9)產業的資金需求狀況、邊際利潤率和設備利用率的高低。(10)產業的贏利水平。四、 外部環境分析的重要性企業外部環境是指存在于企業外部、影響企業經營活動及其發展的各種客觀因素與力量。企業作為社會的組成部分,必然處于不斷變化的外部環境之中。外部環境對每個企

    31、業而言,是客觀存在的,企業自身很難去改變,只能適應。但同時,企業也可以通過某些因素對外部環境產生影響。既然企業存在于外部環境之中,受到外部環境的影響,那么我們在制訂企業戰略時,就必須分析企業的外部環境。企業外部環境分析的目的就是為了通過對外部環境分析,了解企業會面臨怎樣的機會,又將遭遇怎樣的威脅,以便制訂相應的戰略去捕捉機會和規避威脅,以達到預期的目標。在分析企業外部環境時要注意以下三個顯著的特征。(1)外部環境是不斷變化、難以預測的,所以要用權變的眼光對待。(2)外部環境的變化是客觀存在的,不受單個企業的控制。(3)外部環境對不同產業和不同企業的作用和影響是不同的。本章我們將分別從宏觀環境、

    32、產業環境和外部環境分析方法三個方面來討論,從而梳理外部環境體系,掌握外部環境分析方法,界定行業界線,識別企業面臨的機遇和威脅。undefined五、 競爭對手分析對競爭對手的分析主要包括四個方面的要素:未來目標、現行戰略、假設和能力。對這四個方面的理解可預先對競爭對手的反應有個大概了解。在對競爭對手進行分析之前,首先應該明確誰是產業內的競爭對手。顯然,對業內所有重要的競爭對手都必須進行分析,其中包括現有競爭對手和潛在競爭對手。預測潛在競爭對手并不容易,但它們可能是具有以下特征的企業。(1)不在本產業但可以很容易克服進入障礙的公司。(2)進入本產業可產生明顯協同效應的公司。(3)其戰略的延伸將導

    33、致加入本產業競爭的公司。(4)可能前向整合或后向整合的客戶或供應商。與此同時,預測可能發生的兼并或收購,無論是在現有競爭者中發生還是包括產業外公司中發生,也是可行的方法。(一)未來目標每個企業都有自己的發展目標,對競爭對手未來目標的考察可以預測對手是否對其現有的市場地位滿意,從而推斷競爭對手的戰略發展方向以及對環境變化可能采取的行動。競爭對手未來目標的分析可以分為兩種情況。1、競爭對手是一個獨立的企業如果競爭對手是一個獨立的企業,可以從以下幾個方面來分析其目標。(1)競爭對手的理想和目標。競爭對手是想成為市場的領導者,還是想成為追隨者;是想成為價格方面的領導者,還是技術服務方面的領導者。了解了

    34、競爭者的目標就可以推斷競爭者的戰略方向和可能采取的行動。(2)競爭對手的財務目標及其權衡的標準。這一目標可能反映企業未來的發展速度與進攻強度,以及企業業務構成的改變。(3)競爭對手對風險的態度、風險與發展的權衡標準。對風險的態度不同,所采取的戰略也隨之改變。喜歡冒險的領導者,往往采取進攻型戰略;不喜歡冒險的領導者,則會采取保守型或緊縮型的戰略。了解了競爭對手對風險的態度,更有利于企業制訂合適的戰略對策。(4)競爭對手企業的組織結構和關鍵決策結構。不同的組織結構一般對應不同的業務組合,反映不同的領導方式和資源分配方式。不同的關鍵決策結構對企業戰略的影響不同。(5)競爭對手企業的公司文化及其影響。

    35、公司文化反映了企業的宗旨和目標,從這一宗旨和目標可以提供對手的戰略類型和實現方式。(6)競爭對手企業的控制和激勵機制。這可以間接反映對手認為哪些資源更為重要,企業戰略所受到的約束和激勵以及戰略實施成功的可能性。(7)對手企業的高層領導對企業未來發展方向的一致性程度。如果領導層在公司戰略制訂的過程中存在較大的歧異,那么在發生權變時公司的戰略會發生重大的改變。以上對競爭對手未來目標的分析,可以預測對手的競爭的動力來源、企業的發展方向和長期的綜合目標。2、競爭對手是某個較大公司的子公司如果競爭對手是某個較大公司的子公司,則對競爭對手未來目標的分析除了以上幾個方面內容外,還要注意以下幾點。(1)母公司

    36、的總體目標,即該目標會對子公司產生怎樣的影響。(2)母公司當前的經營狀況,如市場占有率、銷售增長,這些方面的情況反映了公司的目標,進而轉化成子公司的銷售目標、市場份額目標,對競爭企業戰略的制訂產生影響。(3)母公司對子公司的態度。母公司將該子公司的業務視為基礎業務還是邊緣業務,在很大程度上決定了子公司的戰略制訂。(4)母公司激勵子公司部分經理的方法。母公司對下屬領導的激勵方法,例如,如何進行績效考察、晉升機會如何等,決定了下屬工作的積極性,從而也決定了既定目標的實現程度。(二)假設對競爭對手進行分析的第二個要素是辨別每個競爭對手的假設。有兩類假設:競爭對手對自己的假設與競爭對手對所在產業及產業

    37、中其他公司的假設。1、競爭對手對自己的假設競爭對手對自己的假設包括對自己的力量、發展前景、市場地位等方面的假設。在實踐中,每個企業都是在對自己所處環境進行一系列假設的情況下進行經營管理的。例如,企業可能把自己看成是市場領導者、低成本生產者、知名企業、有很強責任感的企業等,這些對本企業的假設將指導企業的行為方式或對事件做出反應的方式。比如,某企業認為自己的社會責任感很強,它就會盡力為社會公益事業慷慨解囊。競爭對手對自己的假設可能是正確的,也可能是不正確的。不正確的假設可能給其他企業帶來發展契機。例如,如果一個企業認為自己是市場領導者,顧客對其的忠誠度高,而事實并非如此時,則其他企業實行降價策略會

    38、對企業造成巨大的影響。在這種情況下,企業往往只有在失去了大部分顧客后才會意識到自我假設的錯誤。2、競爭對手對所在產業及產業中其他公司的假設同競爭對手對自己的假設一樣,每個公司對產業及其競爭對手持有一定假設。同樣,這些假設可能正確也可能不正確。競爭對手對所在產業及產業中其他企業的假設包括對產業構成、產業競爭強度和主要產業威脅、產業獲利能力和產業前景等方面的認識和判斷。產業假設是競爭者對外部環境分析的結果。了解對手對產業的假設,可以掌握對手對產業的認識情況,進而了解他們可能采取的戰略類型,并針對對手戰略選擇具體的競爭方式。(三)現行戰略對競爭對手分析的第三個要素是對競爭對手現行戰略的分析。對競爭對

    39、手現行戰略進行分析的重點在于,預計當前戰略的實施效果,戰略的成功實施會給競爭對手的地位帶來的變化,競爭對手改變其戰略的可能性,以及由此引起的對本企業造成的影響。通過對競爭對手現行戰略的分析,我們可以了解到競爭對手正在做什么,能夠做什么和想要做什么,了解競爭對手具體的競爭方式。(四)資源和能力對競爭對手的能力進行客觀正確的評估,是競爭對手分析的一項重要的內容,因為競爭對手的能力決定了它擁有的資源“能做什么”的潛力、對產業環境變化所引起的突發事件,進行處理以及及時采取戰略行動的能力。對競爭對手能力的分析主要包括以下內容。1、競爭對手的核心潛力核心潛力可以表現在競爭者在某項職能活動方面獨特的長處,如

    40、技術開發能力、研究與創新的能力、品牌優勢等,在一般情況下,核心潛力由產品或服務競爭力所反映。2、競爭對手的成長能力成長能力可以表現在企業發展壯大的潛力。例如,企業在技術開發上的快速發展和創新都可以使企業在產業中迅速成長。3、競爭對手快速反應的能力快速反應能力表現為企業對外部環境變化的敏感程度和立即采取的對應措施的能力??焖俜磻芰梢允垢偁帉κ直M早察覺環境的變化,較早采取相應的行動。但同時也要注意,只有正確的快速反應能力才能轉化為競爭力。4、競爭對手適應變化的能力對手適應變化的能力是對手針對外部環境的變化準確的反應并采取符合環境變化趨勢的行動,盡可能減少由于環境變化給企業帶來的損失。5、競爭對

    41、手的持久耐力對手的持久耐力主要表現在企業在面臨惡劣環境時能堅持時間的長短,主要由企業的現有資源,如現金儲備、管理人員的協調統一程度、長遠目標等因素決定的。通過對分析競爭對手的未來目標、先行戰略、假設和能力,可以預測競爭對手對現有位置是否滿意,下一步可能采取的行動以及行動的實力和嚴重性,從而確定自己的市場定位和具體競爭戰略。但是,要想成功地獲取這些信息并不容易,除了戰略制訂者對競爭對手的戰略選擇有敏銳的洞察力外,還需要收集競爭對手的相關情況,從而精準預測出競爭對手的下一輪行動。獲取競爭對手信息的主要途徑。(1)企業的年度報告。(2)企業經營者的最新言論和活動。(3)企業公開發布的信息和文件。(4

    42、)企業的財務報表等相關信息。(5)競爭者的官方網站。(6)與競爭相關的客戶、供應商及前雇員的訪談。(7)媒體中刊載的相關文章。(8)競爭對手參加的貿易展覽。通過成功地預測競爭對手下一步的行動,企業可以制訂有效的防范措施,使企業在與競爭對手的對抗中處于勢均力敵的地位甚至是超越競爭對手。當然,企業要想超越競爭對手,除了分析獲得的關于競爭對手的信息外,還應該用于改變“改變規則”,不斷創新。這樣,企業才能在競爭中獲取勝利,獲得持續競爭優勢。六、 戰略群組分析戰略群組是由同一產業中采用相似戰略,具有相似競爭特征的公司組成的集團,或者更為正式的定義是,戰略群組是產業內同一戰略要素上采取相同或相似戰略的一組

    43、企業。通過戰略群組的劃分,可以確定業內所有戰略集團諸方面的特征,揭示產業中各競爭者所占據競爭位置,并且便于發現與公司最相鄰(競爭方式、策略、市場位置等相似)的競爭者,加深企業戰略管理者對整個產業總體狀況的了解和把握。通過戰略群組分析這個基本框架,企業可以很好地分析并判斷競爭對手的狀況、定位以及產業內企業的贏利狀況,從而更好地把握整個產業的競爭結構。(一)戰略群組的特征盡管企業在許多方面都會有差異,但并不是所有差異都可以成為劃分戰略群組的標準。在競爭戰略中,波特指出,用于識別戰略群體的特征可以考慮以下一些變量:產品或服務差異化(或多樣化)的程度,各地區交叉的程度,細分市場的數目,所使用的分銷渠道

    44、,品牌的數量,營銷的力度(如廣告覆蓋面,銷售人員的數目等),縱向一體化的程度,產品的服務質量,技術領先程度(是技術領先者還是技術追隨者),研究開發能力(生產過,程或產品的革新程度),成本定位(如為降低成本而做的投資大小等),能力的利用率,價格水平,裝備水平,所有者結構(獨立公司或者母公司的關系),與政府、金融界等外部利益相關者的關系,組織的規模等。根據以上特征對各個企業進行考量,如果產業內各個企業基本上實施一致的戰略,市場地位也比較接近,則該產業內就只存在一個戰略群體;從另一個極端考慮,如果產業內每一個企業都有自身獨特的經營戰略,占據的市場份額,市場地位差異很大,那么每一個企業都是一個戰略群體

    45、,即戰略群體的數目和企業的數目是相同的。需要注意的是,在對所有企業進行戰略群組劃分的時候,要以哪些特征作為劃分依據是十分關鍵的,如果選擇不當,則最后產生的后果可能對企業產生負面影響,誤導企業戰略的制訂,因此企業戰略管理人員最好選擇符合產業本身的特征,以及產業在競爭上所采取的較獨特且具有決定性的關鍵成功因素作為劃分群組的依據。例如,在白酒釀造業,主要應該考慮其釀造工藝水平、企業促銷能力、更多的分銷渠道;而在計算機產業,更多的要考慮的是產品的研發能力、技術領先程度、產品的品牌價值以及價格定位。(二)戰略群組分析的意義戰略群組分析的意義如下。1、戰略群組是產業與個別企業之間的一個連接點產業是由一群生

    46、產類似產品的企業組成,但是從市場細分的角度考慮,每個企業還是有自己的目標市場,并非每種產品都具有替代性,如果只把一個企業作為整體來研究,便會忽略了各個企業自身的風格特色;而如果把每一個企業都作為離散的點來研究,又會使戰略制訂者很難準確把握企業的定位。戰略群組的觀念,正是用來彌補產業整體面與企業個體面分析的不足,在產業與企業之間架起了一道橋梁。2、可以幫助企業了解所在群組內各個競爭對手的優勢劣勢和戰略方向由于同一戰略群組內的企業向相似的顧客銷售相似的產品,它們之間的競爭會十分激烈,所以各個企業受到的威脅就越大。3、有助于了解戰略群組間的競爭情況戰略群組之間采取的戰略和強調的戰略因素越接近,它們之

    47、間產生競爭的可能性就越大,但是我們還應該看到,戰略群組之間存在著某種“移動障礙”,即一個群組轉向另一個群組的障礙。這是因為企業對外部環境的假設和認識不同,企業內部的資源、能力、核心競爭力也存在差異,因此采用的戰略戰術必定具有某些配合要素,這些戰略的必要配合要素便是該戰略群組的移動障礙。當其他企業缺乏此種戰略的配合要素時,便會阻礙其從某一戰略群組轉移到另一個戰略群組。4、有有利于企業更好地觀察整個產業的態勢,預測市場的變化或者發現新的戰略機會因為產業的狀況不是一成不變的,各個企業的集中和分散情況也會發生變化,及時發現產業中的空缺領域,便能為新的戰略群組提供機會。一般而言,戰略群組之間的距離越近,

    48、成員之間的競爭越激烈,而行業驅動力及競爭壓力的影響也是不同的,對其中一些群組有利,而對另一些企業則可能產生不利影響。各戰略群組的利潤潛力也不是一成不變的,它會隨該群組所處市場位置的競爭優勢而發生變化。七、 產業環境分析戰略性新興產業是指以重大技術突破和旺盛的市場需求為基礎,對經濟社會發展和產業結構優化升級具有全局性、長遠性、導向性重大引領和帶動作用,知識技術密集、物質資源消耗少、成長潛力大、綜合效益好的產業。近年來,出臺一系列政策措施,通過 “互聯網+”等戰略,聚焦新能源裝備、農機機械、交通運輸裝備、化工及工程機械、新材料、智能裝備、特色醫藥、電子信息、輕工產品、冶金及金屬制品、紡織服裝等重點領域,引導社會各類資源集聚,推動傳統優勢產業轉型升級和戰略性新興產業快速發展。通過深化機制體制改革、搭建公平競爭市場環境、加強金融扶持政策和財稅支持力度、落實中小微企業政策、推進人才培養體系

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